找到一个机会点，坚决干透它。
文｜《中国企业家》记者 李欣
编辑｜米娜
头图来源｜受访者
如果不是下属的无心之举，现在，林浩或许仍在冲调咖啡的红海中挣扎。
2024年秋天，隅田川咖啡创始人林浩和一位00后下属出去跑市场，走到一家好特卖门店时，下属顺手买了三瓶900毫升装的咖啡饮料。他递了一瓶给林浩，说剩下两瓶自己办公和健身时喝。
“我心想，他就在咖啡公司工作，怎么还买别的咖啡品牌。”林浩回忆说，但下一秒，他就被一个新的想法击中了——为什么我们不尝试做大瓶装即饮咖啡？
做1L装即饮咖啡饮料，很快从决议落实到行动。2025年初，新品在朴朴超市等即时零售平台首发，第一批货很快售罄。3月，渠道补单的消息密集地砸来。“货转得太快了，我很久没体会到那种被需求赶着跑的兴奋感了。”林浩说。
这久违的市场回响，驱散了隅田川持续已久的迷茫。
隅田川咖啡由林浩创立于2015年，定位日常口粮咖啡。2020年至2022年，冲调咖啡赛道迎来爆发期，恰好撞上了新消费投资的黄金期——有雀巢这样的传统巨头，也涌现了三顿半、永璞这类新消费品牌。
摄影：李欣
在这片红海中，隅田川依靠高性价比杀出重围，先后完成了4轮融资。2022年，隅田川成为国产冲调咖啡头部品牌。
但陡峭的上坡路走了没多久，行业竞争变了，线上流量环境也变了。2023年年中，销售额开始承压，2024年，销售额从2022年的峰值回落。
林浩与隅田川咖啡一起进入了一段煎熬的调整期。
更让人沮丧的是，不知道往哪个方向跑。在创新主业务冲调咖啡基础上，林浩尝试了包括但不限于胶囊咖啡机，线下咖啡馆等不同的路线。与咖啡有可能的一切，他都去“投石问路”，但始终没有找到第二增长曲线。
直到推出1升装大瓶咖啡——上市9个月销量超过1000万瓶，2026年销售额将接近2亿元。“现在，这个机会点我终于咬上了，那就坚决往死里干这个事，干透它。”林浩说。
2026年4月末，FBIF2026食品饮料创新论坛期间，《中国企业家》在隅田川咖啡上海总部见到了林浩。出生于1975年的他，言谈间思维跳跃，有种独属年轻人的亢奋感，他向记者回忆了隅田川在调整期的探索，以及如何在增长急刹车后补上了组织这一课。
他曾在日本做了7年通信工程师，或因为这个背景，林浩很关注技术对世界的改变，特别是AI在业务的应用。聊着聊着，他拿出AI眼镜，反问记者当AI眼镜解放了双手，未来的饮料难道还只是饮品？它难道不会变成一个能与人“对话”的智能终端？
“我们再也回不到那个稍微努力就能赚钱的时候了，下一个爆发期，对我们这种想创新的人机会更大。”他感叹。
以下是林浩的自述（有删节）：
真理有时就掌握在少数人手中
我第一次在内部提出做1L装咖啡饮料的想法时，大多数声音都是反对的。
大家的质疑也不是没有道理。咖啡饮料的核心战场，是便利店这类白领触达率极高、复购频次极高的主流渠道，货架位置有限，如果做一升装，体积太大，那就挤不进便利店的黄金位置，只能摆在货架最下面。消费者看不到产品，就没有动销，简直是纯浪费钱的行为。
支持声来自几位有健身习惯的年轻同事。他们是典型的大瓶装用户，提议先只做大规格（1升或800ml），暂时不做500ml以下的小容量，因为大瓶装饮料本质上是“水替”。
我觉得真理有时候就掌握在少数人手中，最后决定先做1L装的美式咖啡饮料。
当然，这也不是拍脑门定下来的。大概在2022年时，我们就推出过一批280ml装的即饮咖啡饮料，当时结果很不理想。那次失败，一半是价格体系的失误，另一方面就是自己的专注度不够。整个团队的精力都聚焦在冲调业务的以亿为单位的大盘里，对于区区几百万元（营收）的饮料销量，大家很难真正上心，做不成就权当交学费攒经验了，也没人太在意。
那次失败给我提了一个醒：我不能再以小瓶切市场了，因为雀巢在这个市场是绝对龙头，无论我做300毫升、400毫升还是500毫升，货架就那么点位置，我可能就会陷入同质化竞争的泥潭中。
但1L装就不一样了。你去便利店买一升水还得四五块，而一升带提神功能的美式只卖9.9元，性价比不更高么？所以，作为水的替代品，多少有点和水品牌抢生意的意思了。
2025年年初，我们研发出了第一款1L装美式咖啡饮料，开始测试销售。我们另辟蹊径，第一个先进的是新零售渠道，因为这些渠道终端消费者的反馈速度最快，方便团队快速进行产品迭代。结果一个月内6万瓶，全部卖光了。
摄影：李欣
刚好第二个月就撞上了春节，产能和供货节奏都受到影响。那时候真是急，客户在春节档口急着要货，我们却拿不出来。到了3月份，整个上半个月都在等生产，好不容易下半个月补到货，结果十天半个月就被一扫而空，马上又得补单。
4月，隅田川1L装美式咖啡饮料率先在朴朴超市、盒马等新零售渠道跑出来了。在朴朴超市这单一渠道，月销量就达到数十万瓶。这次小胜利瞬间击穿了内部的所有犹疑，让此前分歧的声音彻底归为一统。一直到去年冬天，数据都一直在增长，这给了我极大的信心，说明方向是对的。
其实，如果只看销售额这个绝对值，一些人可能觉得一月卖10万瓶真没多少，线上冲调业务一个月仅天猫渠道就有数百万元收入。
但我觉得真的不一样。饮料行业的天花板太高了，找准切入点后，周转速度会非常快。到今年3月，从终端GMV角度看，仅批发这一单一渠道就妥妥破千万元了，等到了夏天动销最旺的时候，一定还会翻番。
货如轮转，太快了，你知道吗？我现在好像是从一个跳台跳了下去，从游泳池进到了海里，海阔凭鱼跃，这种感觉太疯狂了。甚至，连跃入大海前的滞空感，都让我极为享受。
因为，隅田川和我都太需要找到新的节奏了。
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拼尽全力，却还是找不到方法
隅田川咖啡是我一手创立的品牌。我在日本生活了许多年，一开始是往国内代购挂耳咖啡，但挂耳咖啡太便宜了，单纯靠它根本撑不起业务。我不得不挖空心思，一边卖着咖啡，一边还得倒腾代购、保健品和其他零零碎碎的食品，就这么一路摸索做食品贸易，一边进了食品行业。
到了2014年、2015年，我已经做了整整五年的食品贸易。我感觉咖啡的风口要到了。既然看准了，那就别犹豫，于是把那些乱七八糟的副业统统砍掉，把资源集中到咖啡赛道上。
我主外，我老婆主内。她是公司的“大管家”，采购、财务等全抓在她手里。而我主要负责对外的大方向——产品、供应链，还有销售和品牌。
现在的研发负责人也是那时候加入的。他当年不是食品专业出身，却硬是把含金量极高的Q证（Q Grader：国际咖啡品质鉴定师）给考下来了。我们一起干了十几年，从最早的贸易到后来建厂，整个供应链的摸爬滚打，我们都一起经历过来了。
从零开始，一直到2020年，隅田川咖啡进入高速发展期，此后更是一路狂飙——2019年我们才做了六七千万元的销售额，后面几年，我们都是每年保持超过百分之百的高速增长，还成功请到了肖战来代言。2022年达到顶峰，营收干到了八亿多元，这也是我们的历史峰值。
摄影：李欣
也就是在那一年，拐点出现了。
那一年开始，我们依然很亢奋，还请王家卫给肖战拍了一部短片。但没多久，很多活动因为不可抗力全终止，货全压在仓库里，业绩开始肉眼可见的往下掉，这也是我们成立以来第一次面临业绩下滑。隔年，我们首先要面对的就是消化库存，处理临期品，业务带来的压力前所未有。
熬了几个月，2023年头几个月的销售表现还在预期之内，可就在5月20日我们办完音乐节之后，增长再次戛然而止，转头就又开始往下掉。
最初的感觉就是莫名其妙，感觉自己什么都没有做错，但流量、销售额就是一直在往下掉，到了2024年，8亿多元的销售额直接掉到了5个亿。
我想了各种办法。刚开始，我觉得是产品不行，就改产品；后来又觉得是投放的达人不够，就疯狂加达人。实际上，线上流量已然枯竭，达人们早就“麻了”，根本带不动。市场也开始内卷，但可怕的是，总有比你更低价格的产品，他们哪怕流着血也要打你。
太疯狂了，但我还得想办法，那时我每天早晨六七点就起床，八点到了公司就开始工作，一直干到晚上11点，但最可怕的就是这种无力感，明明已经拼尽全力，却还是找不到方法，作为1号位，还背负着全公司的期待。如果没有亲身经历，可能真的很难体会那种无力。
那段时间，我能做的就是不让团队停下来，不断去投石问路，各种试。
虽然第二曲线一直没出现，但越尝试我越笃定，我们这个团队，扎根线上，反应敏捷，最擅长从0到1的事。比如，中国挂耳咖啡、常温咖啡液等产品的发展，我们都深度参与了；后来开发的胶囊咖啡机也卖了将近10万台。既然如此，那与咖啡有关的一切，我们就都去试试。
于是，除了国内线下业务和出海，还有低碳咖啡馆，甚至连商业咖啡机等硬件，我们也都做过探索了。那时真的不在乎成与不成，唯一的心态就是，哪怕结果不好，只要做了，总比坐着空想好。
现在回头看，我觉得所谓的迷茫，不过是上一个时代的门已经关上，而下一个时代的门，你不知道它会在哪个方向开启。但我觉得，总有一扇窗是为你留着的，只不过，得自己去把它撬开。如今，隅田川咖啡能从冲调赛道切入饮料行业，这就是我们亲手撬开的。
空降兵，他们根本不懂你的“水土”
其实，复盘过往，对我来说最大的痛点只有一个——组织。
隅田川早期更像是一个“游击队”，随着业绩上涨，规模越来越大，心里总有个念头，想成为别人眼里的“正规军”，于是就开始模仿理想中的样子去重塑自己，建流程、立规矩。
组织很快就从4个人增加到40个人，再膨胀到400人，打法完全变了。当要突然面对几百人的组织时，整个架构怎么理？流程怎么建？说实话，我们内部经验是不够的。
我也想着“专业的事交给专业的人”，请过咨询公司，也空降过高管，但最后你会发现，每家公司都有自己的DNA，外部经验当然有价值，但最终还是要和自己公司的“水土”相结合。
甚至，在我们这样的创业公司，很快就出现了部门之间打不通的情况，真是难以想象吧，一个人因为公司有钱了，手下多了十几个人，心态就变了。
我能理解，公司其实也是这样，没钱的时候拼命做销售，有钱了，心态难免也会变。这些我们都得经历，包括我自己。
作为一号位，我脑子里想得最多的还是销售额，所以那个阶段，我的目标就是协调整个组织去服务销售，每个人把自己该完成的事情做好就行了。高歌猛进的时候，很多事情都不会想的那么细。
这本来是个顺理成章的过程，但可怕就可怕在销售额突然放缓，甚至回头往下掉，这时候该怎么办？
换句话说，我要带兵打仗，可旧阵型失灵，作为指挥官，我得带着队伍重新找回节奏。自己亲身跳下去，调整队伍，比如准备裁员，该减就减，该加就加，你对这个人没有恶意，但从组织的角度，他的能力可能已经变得多余了。
所以打顺仗是一个团队，等到往下滑、要守城的时候，就又是另外一个团队了。
在这个过程中，有一天我越来越觉得，真不是人多、流程理清楚了就能把仗打好，流程当然重要，但正规军也有正规军的问题，比如系统变得僵化，流程长得让人窒息。
在业绩下滑的时候打仗，更要把队伍“化整为零”，让小团队先跑起来，去做那种小范围内更灵活、效率更高的动作，这才是活下去的法门。
如果非要复盘说能提前做点什么，我觉得我会去多读一些组织行为学方面的书，多进行一些演练，提前储备更多的人才，尤其会多带几个新人，多磨合一些能跟着你一起冲锋的人。
我觉得这里有个关键点，就是“契合度”，你得找到那些和团队文化合得来、并且对自己有要求的人。因为往往跟你走得久的，反而是那些一线成长起来的员工，他们跟得更牢。
至于其他方面，我觉得没什么好后悔的。现在AI水平这么高，沟通的成本已经被打得非常低了，人少，效率反而更高。否则流程太长，大家很容易“屁股决定脑袋”。
当然，隅田川现在的组织力肯定没有达到完美。有时候也会出现一件事推进不够快的情况。举个例子，年前我们复盘时觉得，虽然一升装咖啡饮料爆发得很好，但在饮品市场，500毫升以下才是主流市场。那隅田川在这个阶段要怎么做小规格，用什么包装、什么口味，我们虽然讨论了几次，花了很多时间，但推进速度还是太慢。
说到底还是那句话，只有行动才能带来真正的思考。哪怕只是小规模的投石问路，花点小钱去试错，你才能在具体的执行中深入验证这件事到底行还是不行。光坐在办公室里想，是想不出结果的。
单纯的“卖货时代”结束了
现在，我们团队的重心会进一步向即饮咖啡倾斜，毫无疑问饮料是重点。而且我发现，专心做一件事，我从来没败过，这感觉很酷。
但这也意味着要彻底走出舒适区。过去我做线上，张口闭口都是数字化、精准用户、复购和流量，逻辑纯粹。但到线下，我发现那是另一个世界，是江湖。
你想进一个渠道，货当然重要，产品是根本，但人家认不认你，也特别重要。毕竟线下本质是人和人的关系，终究要靠人和人面对面的沟通，有些问题，真不是打几个电话、发几句微信就能解决的。
所以你走进我们办公室，乍一看会发现很多工位都是空的，因为都出去跑市场了。包括我也是到处出差。只要是业务员喊一声“老板，我需要你”，我马上去。
我们的嗅觉要比狗还灵敏，而只有在一线才能做到。去年跑了西安我才发现，北方一些地区咖啡馆密度相对较低，大众对酸甜口味的接受度更高，但反过来，南方市场则更偏爱无糖。所以说，中国实在太大了，指望一个爆款打遍全国，那是不可能的，必须得因地制宜，迭代更多产品。
人与人的关系也是这样，一回生二回熟。你不断地出现在前线，不停地讲自己的品牌故事，你的员工、经销商都会被你带着动起来。机会，很多时候就是这样一点点跑出来的。
这些年，隅田川咖啡把线上线下的各种波折都经历了一遍，也正是有了这些经历，现在的我反而变得理性了。
我当然还会追求增长，但是现在我会更关心经销商动销好不好、终端的陈列好不好看、品牌和产品的口碑稳不稳定、哪款规格卖得好，哪款不行。每天我都会盯着这些细节。
即饮咖啡业务的发展让我感到兴奋，团队也在扩编，但也不会太快，因为现在的我对增长的兴奋度很“节制”，今年有三倍增长我就知足了。我不贪心，先把渠道动销和产品口碑做好。
最近张雪很火，我觉得我和他挺像的，我对咖啡的爱，绝不输他对摩托车的执念。到现在为止，我喝了不下六七万杯咖啡，几乎尝遍了所有可能性。所以，创业十年，凡是跟咖啡沾边的事，你脑海里能想到或者想不到的，我全都做了。
除了零售产品，从北京的胡同到杭州的西湖，再到大阪的街头，我们还开了三家风格不一样的线下咖啡馆，尝试把咖啡当成文化和体验来经营，因为我越来越确定，单纯的“卖货时代”已经结束了。
我现在经常对团队说上海配资之家，不创新，就走不下去，而要持续创新，要么渠道新，要么做事的是新面孔，要么方法新，要么产品新。一个新的时期正在来临，我们要玩命跑起来。
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